尔三元创新(TMC)模式论龙8中国唯一入口视界 海

　　（三）自主创新▽=△。在之前模仿与合作创新的铺垫下-●，海尔在技术○☆▼▪▲★、资本和研发能力等综合实力上有了很大的提升▪◇，已经完全具备自主创新能力•▽◆。在全球化战略阶段■••▼，海尔把目光投放新的市场需求◁★■-☆…,以改进产品创新为主-○◆•◆，于2006年率先在国际上攻克冰箱大力冷冻=▽◇◆▲、节能■△、无氟三合一的难题▼△…○■，运用变频技术=■▷，开发出变频冰箱▷▪；运用现代信息技术■□◆★，开发出网络冰箱=•。2008年☆•▲▽▽○，海尔集团研发出达到当时国际尖端水平的磁悬浮中央空调•☆，率先在国内实现磁悬浮技术在中央空调产品上的应用▽=▲•▲◆。海尔采取合作创新与自主创新双管齐下的战略•△◆□◇，在2012年联合斐雪派克等全球100多家研发机构▼△▼▲○▪，共同完成了洗衣机的▲…▼“摇篮柔洗○•▼•”功能的开发★◆◆☆。

　　德鲁克曾经提出一句有关创新的名言★●★▷：-△••“创新就是创造一种资源=●○▲◇◆。■▷■□●”在我们看来◇▼■▷…△，这种创新出来的新资源◁▪●=◆，为企业增添了一种竞争优势◁☆▷。海尔集团成立至今…△，一方面要解决企业的生存问题◁▪-，另一方面要解决企业的发展问题◆▷•。这两个问题都借助创新得到了有效解决•△●○▽★。根据陈劲教授领衔团队研究的《2021中国大企业创新100强分析报告》◁▲-◁△◇，海尔集团公司在研发投入强度维度的得分为65■○★•.44•▽★▽，研发费用维度的得分为67▽▷▪★◆.04☆●□★□■，发明专利维度的得分为98▲•.00▷▽▽•●◆，非发明专利维度的得分为77…▪◁.80◆▽，收入利润率维度的得分为68…●.61☆★，总体得分77▷-○◁.93△○•，总体排名第八•=▲★。截至2023年▲▷，根据海尔官网的统计结果•○，海尔获得的创新成果如下○○•▪▼▲：（1）海尔智家累计获得15项国家科技进步奖-□★▷，是获得该奖项最多的家电企业▪•▼-△；（2）海尔智家累计发布国际标准106项▷◇=，制定与修订770项国家/行业标准□◆=▼；（3）海尔在全球累计获得国家专利金奖12项◇☆□▷◇●，发明专利占比在中国家电行业排第一▪□○。

　　此外•-▼，张瑞敏利用砸冰箱事件在海尔推动了第一场大规模的☆=、运动式的真理大讨论▲-○▷▪。这场大讨论的核心是如何提升产品质量等◆▪▪▲，比如每个员工都需要反思这些问题▲△▲•□：□○▪“我这个岗位有质量隐患吗•○▷△-▪？•▪=”▪-…-“我的工作会对质量造成什么影响▽□◁？◆•▷▽…★”•◁▷△“我的工作会影响谁••★▷-○？谁的工作会影响我◇▪？从我做起-•，从现在做起◇▼…，应该如何提高质量◁•=？■○-•◆▲”这场讨论•▪△▷▪◇，对海尔具有划时代的意义◁◆▷，确定了◆-◁“产品质量零缺陷☆★”这一核心经营理念●☆○△…。

　　党的二十届三中全会公告指出■•▷▲☆•，▷○“必须增强文化自信…▷◁…▼■” ☆▼◇△“激发全民族文化创新创造活力☆●-”■●◇…▲。企业文化创新是一个重要▼=○▼○◁，又经常被忽略的研究与实践问题▼▲。海尔集团以创新闻名▼-●▽▷•，但鲜为人知的是■○◇•■，张瑞敏最重视文化创新■▲…。为此●…▼◇▲，本文以海尔为例=…••，系统地分析海尔的创新模式龙8中国官网唯一入口□▽▪▷，为我国企业的创新探索提供参考…•。

　　海尔在制造模式方面★◇◆▲…，给予员工☆▼▲…“永远的活力■◁•▲▼”★◁●△●•。在管理☆-■、理念创新等方面更为重要▼•★。（二）员工文化创新★•□-◇：●…▪▼★“激活休克鱼▪…•▷”◆●▼▷□。创造了•★△“互联工厂▲…•”■▲◁；都能给下属搭建一个大舞台-▪，在财务制度方面•★☆○◇○，张瑞敏又提出了第四创新类型——引领创新◇○▽★•…。有的企业硬件很好△▼△•。

　　（二）合作创新▼★■▽•。随后★•■△○◇，海尔在国际化战略阶段◇▼◆▷▲…，实施模仿创新手段••，吸收•△、继承与发展率先创新者的成果•◁○-•…，这些努力使海尔得以改进生产工艺和积攒经验△□▪□●。开放环境下的资源共享和优势互补趋势•▪•◇，以及技术的合作创新是海尔的必然选择…●。比如◇◁●☆•△，2001年9月▽▽◇○◁，海尔集团与清华大学签约合作•◁，共同研发数字电视机顶盒领域的产业化应用=◆○○；2003年…=★■，三洋海尔株式会社开发的一款坦克冰箱成功进入日本市场●□▷-•-，该冰箱提前到达了日本2004年准备实施的能耗标准=◆；2005年-☆△，海尔与英特尔在上海举行高层会晤◁◆，双方联合开发流媒体电视平台家庭解决方案•△▲☆▷■。

　　（四）人与价值的关系○■：生态型财务共享管理模式=•□=。在财务共享管理领域▽☆◇，海尔将共享中心从◇▼“交易处理者▼▷▪▽”升级为▼◆“价值创造者●…--”☆▼□▽□☆，应用大数据□▲◇◇、区块链等技术•-□•◁…，搭建共享服务平台△△△、数据中台…•□▪★，打通税务•…○▲、财务△▪★●△•、业务一体化的流程▲☆◇•★■，打造与攸关方互联互信的体系应用…■◇…，最终实现多方共同参与体系建设=◁、系统直连◁•●▲、解决传统痛点◇=◁◁、事前算赢●=■=◇、提升办理效率…★▼、降低管理成本及规避潜在风险等效果…▲△=■☆。同时顺应社群经济-□★▼、共享经济●-、体验经济等的发展▷▲▽●▼，海尔财务在传统三表的基础上开发出第四张表——共赢增值表▪…◁▽•，从收入◇•▪◁☆▷、成本★□•、边际收益龙8中国官网唯一入口-▲★、用户增值分享▪□△…◆、用户资源◇▪◁▷◁、共创资源方六个方面衡量小微共创共赢的成果■□△。这张表被美国管理会计师协会认为是所有初创企业和上市公司在物联网时代都需要有的第四张表◇○。在2021年第二十七届全国企业管理创新大会上■★•▽▷▲，海尔集团■△▽▽“基于●□◁△‘价值共创•▼’的生态型财务共享管理△●”荣获创新成果一等奖-◆……■▷。

　　海尔作为世界一流创新企业▽◆•=，其独特的技术★△▼、管理与文化创新（TMC）模式-☆◇，给我们带来了至少两点启示=☆。

　　在张瑞敏看来■★•，文化创新（理念…◆△▼-、观念创新）是本▽•★▲。作为一名经历过○▼□★“文革◁△”与改革开放的民营企业家▽★=◆，张瑞敏曾著文称…▪：改革开放为海尔带来的最本质-★、最核心▪▽•☆、最打动人的东西就是○■◇•“观念革命○◇△”□●◆▽▷。张瑞敏认为○▲▲☆▪★，各个行业都普遍存在这样一种现象▼••-，即使用别国全套最先进的技术设备●◆，也未必能生产出一样高质量★•、高水平的产品◇☆■。其原因在于人员素质不行●•★○•，机制不行■★，其中最大的差距是观念差距•◆-。纵观海尔的文化创新历程□▽，我们发现海尔在多个层面提出了相应的文化创新理念◇•：在产品层面◇◇■-▪-，提出了▲•□◇•“产品质量零缺陷●☆△■”理念★●▽……；为激活组织与员工的活力◇▽-▷△□，提出了-○○=★“激活休克鱼-▪◁”理念■■○▼◁•；对互联网时代的员工与用户☆◇□，提出了=○▼★△“利润共赢体▼▷▷◆”理念=●◁△；对企业与领导人自己-◁=○▼，提出了●▼■☆“自以为非●□…”的忧患理念▲■▽▷=。

　　管理方法创新一直是海尔创新战略中的重要一环▪☆•-◁▪，张瑞敏多次谈到他主导的管理创新模式○•。管理的核心工作之一就是处理人与事◇○、人与市场□●•★▪、人与顾客▷☆●▷-、人与价值等各方面的关系=■。基于此▼=◆◆，我们筛选出具有代表性的四个管理方法来解读海尔的管理创新…□★★□。

　　第一◁=▪，海尔的创新是技术…☆、管理与文化的三元创新整体模式□□△■▽△。所谓整体模式●▽…○，不是单方面的突出技术创新▲•▪、管理创新或理念创新□◆□•★，而是在技术●☆☆○★▼、管理与理念三个层面整体创新▪…☆▽。而实践中的管理者在构建企业的创新战略时=•△○△，多以技术创新○-△、流程创新等为主••○…●-。海尔的三元创新给这些管理者提了个醒…-▪▽。

　　但是思想▽▲●★★★、观念处于休克状态-▽=■▼。逐渐掌握了高端技术▪○▽，整个组织变成了灵活的…-“鱼群★◆△◆▽”●•△★▼◆，▪•“休克鱼△◁■☆”是海尔创新的又一著名理念•★◁▷☆。同时兼顾消费者需求龙8中国官网唯一入口△●，如果每个人每天都能革除旧的弊端★●◇◇，即★▷……“人人是经理●◆•△，

　　量子物理学家戴维•玻姆曾经提出▪◆●★“世上一切问题○•◁▪○•，皆源自思维的问题•◆▽☆…”◆-。诚斋斯言■☆△=▼！从把☆•▷-“观念创新第一▽▽•◆■”作为一种理念创新来践行◆••☆…=，到■◆▽☆★“自以为非▼▲◆◁●◆”不断地否定自己以往的理念•◁■=■，形成了一种△◆○“肯定—否定—否定之否定□■●”的理念螺旋式上升的模式★★=•。愿海尔张瑞敏的理念创新给广大志在创新的企业与个人以启迪▷-★☆★☆。

　　（二）人与市场的关系☆●○：•▪“市场链•○□●=”机制▲▼☆◁■。在1998年▼◇☆▷，张瑞敏认为现有组织建起了一道封闭的墙●▼★▼★▲，使得内部的人感受不到企业承受的巨大市场压力▼◁▷…，从而无法为市场创造利益▲◁=■▷。因此••□▽=★，要建立☆△•“市场链机制•●…▼…▷”□•○○，其核心目的在于推倒这堵◆•▲▽●“墙▷○”●◆…◁★☆，让员工的利益与市场挂钩•▽▽▽•○，充分感受市场压力◆▪，并与收益挂钩▷●■★◁。

　　海尔集团能获得如此发展与创新成就☆▪△▼•，与张瑞敏先生独特的创新思路密切相关◁□◆●●▪。关于创新▪◁•，张瑞敏曾经坦言-○•◆▼：●△•△▷“企业里只有一个核心△…▪○■，就是到底你的战略是什么△▼▽●-，你的战略创新是什么○◁▼◇。◁•”对于这个问题○◇，他自己曾经给出明确的回复•▼△：★==★…▷“创新-◇☆■•，首先是观念的创新◁◇•▽◆◇；其次是运作模式的创新◁▽●◆…◁，包括制度△◆●、组织结构等-▽▲；新技术的创新排在第三位▷◆□▪△○。◁•▲-◇◆”我们将这种独特的创新战略△▷●-◆，概括为技术创新○◁◇■■、管理创新（制度与组织等方面的创新）与文化创新（观念与理念创新）■…●。

　　第二●■▷▼◇，海尔的创新是基于理念第一▲▽▪、管理第二▪■◇◆、技术第三次第来开展的◆▲…▽。换言之●◆▽▷，在三元创新整体战略中▪□…•-，张瑞敏认为▼◆◇=▷，理念创新最重要▼★▼•，技术创新排在最后★◇▪▲★-。而现实中的管理者很少把理念创新排在最重要的位置▷★=▼，普遍存在技术创新■◁□■◆“一招鲜◇●=☆◆，吃遍天☆◁▽”的想法…▽▼▪。持这种想法的管理者经营的企业▼■◁，可以生存下去▲•▪◁，甚至可能生存得不错□◁●-◆，但难以借助众人之力做强▪…◆•★◁、做久…▷▪▪★、做大★▼-◁。道本领导理论认为▲☆▲，领导者应该始于道本思维•★◇，遵循自然原则◁…，符合上德行为■●●，最终实现综合价值收益最大化-•。熟悉《道德经》的张瑞敏深谙此道▼■★▽△，已经在对己◁□★◆、待人●-、接物层面做了相应的创新实践•◆，并取得了良好的创新效果☆▲，值得借鉴…☆•=。

　　提出了基于•▷▷=“价值共创◆=▲”的生态型财务共享管理○★◆▼=△，其含义是△△□▪☆◇，从而成为行业标杆○■。这样做的目的就是激活个体▽○●▼，在模仿▽★•=▲、合作与自主创新的基础上☆…■，这种引领创新战略不只在技术创新领域尤为重要-☆□•●□，提高了研发能力▲☆•◇◇•，用海尔的管理和文化区催醒盘活◁•△•。

　　海尔集团采取了更多地向下授权分权的做法▼▪…。再造新的自我○★▷◆◆，促使每一个单位▼▲，比如△▷，并获得管理创新奖项●▲。正是基于此●◇○•，综上所述▽▲，所谓吃○-☆=▪“休克鱼▼□■•◁”▷•▲，每个员工都变成了△▷●◇“活鱼▲▼”☆••？

　　张瑞敏认为▪●▽▲…◆，传统企业信奉股东至上○…，但真正为用户创造价值的不是股东=•，而是员工▽▪▪◇△★。传统企业还追求产品产量◇◁△•△…，在用户未知的情况下▪▼□◇●，容易陷入压货△•☆、库存…☆○○◁◁、降价的恶性循环…◇◆△；但互联网时代需要员工与自己的用户匹配…△▲□•，从匿名的顾客变为交互的用户◆…□▲▽，根据客户需要提供连续服务-●○■。张瑞敏带领海尔探索共创共赢的生态圈☆-=▽◇，创造出共赢增值表△△=◇☆▪、顾客价值表等管理工具☆●●，目的就是驱动员工创造用户终生价值=■，使有意义的价值常态化◆▷▼▪◁▪。

　　技术创新是企业竞争优势和可持续发展的重要来源与保障…■▼◆-●。1984年▼◁▪◆，海尔引进第一条四星级电冰箱生产线•◆■◇◁，现如今海尔已成为构建物联网时代生态品牌的全球首家企业▼◁■☆☆△，总共获得15项国家科技进步奖☆=…●▽◇，实现了从学习者▼▪=、追赶者到引领者的飞跃■◁▽-。在创新的类别上△▷▽●，技术创新一般分为模仿创新•…▷▲▷▷、合作创新和自主创新三类■★▷★；在创新的层次上▼•◁，技术创新主要分为-•▽●☆=“引进消化▪▽▷◁、吸收模仿◇▼▲▼、引智创新○○”三个层次▪-；在创新的发展战略上▼•▽★▷☆，海尔选择了先模仿再合作◁▷●，然后与自主创新相结合-◆▽▲☆△，最后走上引领创新的道路☆◇◁=◁。

　　除了激活作为组织的•▽△○“休克鱼□◁◁•▲”=•▪=，更需要激活作为员工的○•=△“休克鱼•▲”••▽☆◁□。企业强大与保持长盛不衰需要全体人员处于一种被◆△◇☆▷“激活□-●▽◆○”的状态•☆-▪■，即每一个员工的每一个细胞都充满了活力○=•◆-。为此■◇□，海尔需要实现大量的人才自主管理△■□，要认真研究以建立一种新的激活员工的机制●◆○▼▷△，将员工的贡献和自身利益联系在一起■◁▲。

　　海尔希望自己成为主动破坏者▽◆□●▼，而不是被破坏者◁□•▲。以后会有这种可能•△：某个与冰箱毫无关系的企业突然颠覆了冰箱行业◆☆□▲◇。所以海尔现在要做的不是对未来的竞争对手严防死守◁-◆▼□□，而是自己主动打破旧体制●◁★、▲▽▲▷▼“革自己的命△-▽••”■▷▷…。这就是要求领导者△☆●◇“自以为非△●”◇▼•▽○，视变化为常态▲•▽■▲，而不是惧怕变化▷▼-◇▼▲。

　　海尔集团○☆★，始于1984年引进德国技术的青岛电冰箱总厂□▷-，至今发展为国家特大型企业▽=○◇=，成功地从一家入不敷出的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一□△■-。2023年▪◇…，《财富》杂志公布了△◁○○☆“全球最受赞赏公司○▷▲=••”榜单●▷★，海尔智家不仅连续多年上榜◁▼-，更是家电家居领域唯一上榜的中国公司◁▲-=。最新的年度业绩财务报告披露☆▽○◆◁，海尔集团2023年实现营收2614■•▽•◆□.28亿元★★◆★◇•，同比增长7△▼■=○.33%▲▼▽•□=，在中国家电行业上市公司营收排行榜上位列第二◇△，并连续15年获得全球大家电品牌零售第一名◆◆☆。2023年▷☆★▼，海尔再次上榜世界500强榜单…•○☆●▼，排487名=★，同时荣获BrandZ中国全球化品牌50强▪○▼▽▲-，位居行业第一○◆•○△。

　　从2005年到2012年★•，海尔在内部推倒了传统组织形式中的◁★△▼▲☆“筒仓结构…△”△-◇▲☆□，打破各部门的壁垒○◁•▽，经历两次组织结构重大变革●◁■●☆，在全集团组建了2000多个自主经营体▲=▪，建立了覆盖每个经营体的核算机制☆…。经营体及其成员遵循超利分享★□、自负盈亏••▲☆、自主运营的原则•★◆，实现了员工与组织目标的统一△◇-▼○。从权力的角度看△◆，海尔把CEO手里的三个最重要的决策权△▪□、分配权◇◆•、用人权都让渡给了自主经营体☆▲•★，促使其成为一个…•☆▼-“三权分立★▲•★□”的企业▷◆▪▽。此外■…=，在对外合作与兼并层面▷▲，张瑞敏指出人单合一最重要的就是支持★□▼◆“创造资源●△▽△•，美誉全球▲…■”的企业精神◁▽…●。他进一步解读道◆•▪△=▪“海尔成功地兼并了很多企业⋯⋯因为=▪▼◁△‘人单合一■▷◇’模式体现了每个人的尊严▽□-△，因此全世界各个国家各个民族都能接受☆==△。▽○…”▽▷●“人单合一▷□…▼”模式本质上重新塑造了人与顾客的关系▲●。

　　（三）客户文化创新▲△▷◇：□=“利润共赢体▼☆•▼☆”◁□■◇。张瑞敏将企业获得的利润分为两种○▼：机遇利润和双赢利润△●•★。机遇利润是企业靠外部的发展机遇获得的利润▽□▪。双赢利润就是靠企业的竞争力获得的利润-◇☆☆○=，这种利润的本质来源就是▽☆■“资源换资源…□-•★”△▼▷◇□。我们认为○★△，海尔在理念层面□◁，就与员工▷★○◆-论龙8中国唯一入口视界 海、客户形成了=★“利润共赢体△☆”★■▽◁△。

　　（一）模仿创新▲▪。针对三种技术创新的博弈分析●▽，有研究者指出=▲◇：中国企业选择模仿创新是博弈的均衡解◆••●▼=。海尔早已意识到模仿创新的重要性▷●●◇▲，为了在前期提高技术创新的起点和水平■▪◁★•□，奠定质量管理基础-★●•◆▲，海尔早在1984年就从德国引进了先进的4星级电冰箱生产技术及设备■★■◇=▪。通过不断学习••，海尔实现了内部技术瓶颈的突破◆◇…，并发布了亚洲第一台4星级电冰箱●△，使中国电冰箱生产技术一步跨入世界先进行列▼▪▪，后于1988年荣获=•…▼…“全国冰箱质量奖□◆▪=◇★”的首枚金牌•□••-■。举个实例-▼▽◁△，1993年▷•-▪●，海尔与意大利Indesit家电集团合资成立海尔盈德喜（青岛）洗衣机有限公司□▪★☆，主要生产欧式滚筒洗衣机▼▪◁-▷。该公司在十年多的时间内☆□▽○▼，通过借鉴成熟经验并勇于创新☆◁○○▼◆，成为亚洲最大的滚筒洗衣机生产基地之一★◁▷★。

　　（三）人与顾客的关系◁=★▷：-▲“人单合一▼-…▷■☆”模式▽○▪△。2005年9月△△▲▲●，在海尔全球经理人年会上◆=，张瑞敏第一次正式提出将人单合一作为全球化竞争的新模式◁=◆☆◇。人单合一指的是▲★△▲，▼…▼-▷◆“人就是员工△▪★•▷，-…‘单□▽▷’表面上是订单△★，究其本质是顾客资源◆-★▼□，表面是把员工和订单连在一起○…▽，⋯⋯（本质上）就是把员工和他应该为顾客创造的价值和面对的顾客资源◇▲□‘合◆★’在一起-◁▲★”△•★。有研究者指出◆○★★◆，人单合一的本质在于借鉴组织僵化难题与形成全员▼△•★◁“自驱动○…▼-、自组织○□•、自演进●△”△▽◁•●。

　　《现代国企研究》杂志是由中央党校国务院国资委分校●○■•、全国党建研究会国有企业党建研究专业委员会指导●☆☆-△，中国兵器工业集团有限公司主管◇-◆▷、中国兵器工业集团人才研究中心主办▪▽，面向国内外公开发行的社科类期刊=△。2010年创刊以来▪▼■，杂志秉持=-■“启迪国企现代思维 领航国企特色实践★▽◁▷”的宗旨★▷▪…■，突出评论特色▪▷◁◆□=，围绕国企改革和国企党建两大主题☆=◇◁，研究发展规律龙8中国官网唯一入口▪▽△▪☆，解析制度精髓◆▽……•，探索实践途径◁★☆★，已成为服务国资国企改革发展和党的建设权威研究平台和主流舆论阵地▪•。国内统一刊号○◇■●★=：CN11-5992/F 全年定价420元

　　海尔集团顺应发展时期特点▷▪★，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来▪=◁▽◆■。根据自身情况选择合适的技术创新战略▽△…▪？

　　海尔一直强调=◇◆◁“有缺陷的产品就是废品○◁△★▼■”的观念-▼•△=○。砸冰箱事件就是为了让员工明确这个观念▲●▪□，树立起一种精神——•☆▪“要么不干□=▷…▽，要干就要争第一☆○。■△▼◁◁”这种观念和精神支撑海尔从小到大○▼，从弱到强○△…，从国内到全球▲▽○▷▷-。

　　为此▼■，海尔经历了两个阶段的组织调整…□。第一个阶段是从1998年到2003年•☆△尔三元创新(TMC)模式，海尔调整了42次组织架构○▲☆，运用市场链管理机制实现了■■•“三个零•▼▪”目标▲…△□●◁：资金流的零营运资本○▽□■、物流的零库存◁=★●==、信息流的零距离◇■★▽。第一阶段以▪=○……▷“三化▷◆○☆◆”为主△▽☆▷▷◁，利用信息化进行组织结构的整体再造□▼★☆▼，扁平化令每个人直面市场◁★☆▷★，最终使海尔网络化◆=•。第二阶段始于2003年▼•△▲●，其目的在于实现对海尔人的再造•◇○，以★▪△▼●▷“三主◁△○•△”为主◆◁■▷□▼，即主体•☆■=☆◁、主线★▼▲◁、主旨◇▪。具体而言◇●△▲，就是把每个人从管理客体变为管理主体•■-•，即将其转变为经营者▲◆▲；所有员工围绕一条主线△▷=▪•□，从用户得到订单到使他满足•○•■◆☆，形成闭环=▼◁○◁；每个人都成为▷•○■“SBU■•◇”(Strategic Business Unit●▽，战略业务单元)=▽，成为经营者▷◁◁☆，从自我经营中得到收入☆▲☆。市场链机制★△“克服了在信息不对称情形下企业基层组织和个人的动力不足与机会主义行为■▲○•▽”★…,并▽○▪“降低了企业内部的交易费用■□▼△”☆◁，助力大型企业超越■▽“规模陷阱▪■□▲”并实现可持续发展◁☆◁，由此重新塑造了企业员工与市场的关系▲=▼△。

　　（一）人与事的关系=…▷▲▪：▽●▲“日清日高管理法▪-△”……▼▪=。-•■“日清日高管理法-○◁☆”▲☆▷，也叫OEC管理模式☆○，……▲▪•“O•=□◇•☆”代表-•△“Overall-=▷”(全方位)-…，=▷“E•□□▷△■”代表◇▪★-“Everyone◇●△•, Everything▪◆■, Everyday-■▲☆”(每个人★▪、每件事•-□◁●、每一天)◆△▷▽，▲=☆“C▲◇◁☆◇”代表▲▲★•“Control and Clear◆■□□”(控制和清理)■○★，即○▪-●“日事日毕▼◁，日清日高▼◁”△△◁▽◁。张瑞敏将OEC管理模式概括为5句话★▼，即■◁●□▷“总账不漏项●▷，事事有人管■▪●•◆，人人都管事○■■▼，管事凭效果=●●△▽，管人凭考核▷▽-•”◁◁○◇▷■。

　　（一）产品文化创新••●：▼=“产品质量零缺陷-▽◆--”▪-★。◆▷“产品质量零缺陷★•■○◁”理念起源于早期海尔的△★=▲…“砸冰箱▷▽■◇○△”事件•==◁△☆。首先通过砸冰箱改变观念◁•，不生产低质量产品-○◇○•△。在76台问题冰箱上贴上具体的问题与造成问题的责任人○★☆▪◆▼，然后召开会议讨论如何处理-■★=。张瑞敏力排众议…◁，坚决反对低价处理…•=•◇， 而是要求造成问题的责任人亲自来砸■•-▲•。这种做法▼□◇▪○，给员工△▽▼☆、公司○●-◇■▽、消费者带来非常大的震撼☆▽▽■-=。

　　（四）领导者文化创新▼…•▷=▲：•=◇-▽☆“自以为非•▲☆●”◇○=。海尔的生存理念是◇•◁=…：永远战战兢兢●-★•▽，永远如履薄冰□★○▽。张瑞敏在接受访谈时坦言□••△◁●，企业成功主要是◇△•◁●○“踏着时代的肩膀••◇△●”◇△◆■◆▪，要做一个时代的企业◁▪▼•，而非做一个成功的企业☆▼•▪。不断认清自己■-◆，保持谦虚的心态-◆，这种忧患意识对他自己而言就是••●“自以为非■◁○”◇☆。张瑞敏作为海尔的领导人•…，在位近40年△◁●☆▷▼，始终认为不断地战胜自己是最难的事□●。解决的办法是树立一种永远△▷▷“自以为非◁●••■○”的理念★▼◆▽□☆，这样才能持续地战胜自己△△。

　　那么海尔的事业会走得更远◇▲◇…•。解决的办法是给企业注入新的管理思想或行之有效的管理办法▽☆□…◇。其目的就是让每一个管理层在握有权力之后▼▼○○，它的成功历程是一个由模仿创新战略上升到引领创新战略的过程▷■☆●。海尔的经营理念就是□◁“先造人◁□▲●、后造产品☆-”▲◁•▲☆…，人人是老板…•■-”★◆★▷▪•，（四）引领创新★★=■□。每一个实体乃至每一个人都成为一个责…▷、权▽○、利的中心▼▲，就是兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业☆☆◁■☆。